【なぜ会社は、存続できるのか!?】強い会社が実行している「経営戦略」の教科書|笠原英一

強い会社が実行している「経営戦略」の教科書
  • どうしたら、付加価値の高い事業を計画できるでしょうか!?
  • 実は、経営戦略という俯瞰した視点が欠かせません。
  • なぜなら、経営戦略は企業内外の取引を見つめる視点をもたらすからです。
  • 本書は、経営戦略とはそもそもなにか、どうしたらよりよい計画が可能かを説く1冊です。
  • 本書を通じて、経営として検討するべき着眼点を得ることができます。
笠原英一
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経営戦略は、なぜ必要か!?

企業の命題とは、「“設立の目的”のために、付加価値の高い事業を企画して推進し続ける」ということです。そして、経営者はその陣頭指揮に当たる必要があります。リーダーシップを発揮しながら、組織を深掘りと探索の両方をバランスよく取り入れるように、仕組みを作り、人を動かし続けることが大切です。そして、それこそが経営です。

自分たちが価値を発揮できる場所において、果敢に挑戦して、資源を傾斜配分して、確実に存在感を発揮すること。そして、可能な限りシンプルにその要諦をまとめストーリーとして語り続けることが欠かせません。

経営戦略とは、そうしたひとまとめの意志に近いストーリーとして語らえるべきものです。その結果、組織内外の人たち(すべてのステークホルダー)が、意志のもと協働でいる環境を創ります。

経営戦略の解像度を上げてみましょう。経営戦略は、次の構成要素で満たされているべきです。

  • ① 経営環境と経営資源にフィットする目標の設定。
  • ② その目標を達成していくための事業領域の設定。
  • ③ その領域における競争優位性の創出。
  • ④ そして、これらの要素を結びつけて目標達成を可能にしていくためのシナリオ設定。

これら4つのポイントを得るためには、状況分析が欠かせません。2つの視点で自社を俯瞰します。

  • 環境分析(マクロ環境、市場、競合)
  • 経営資源(自社)

フラットにこれらの環境を棚卸しすることで、自社の現状を見つめ、自分たちが進みたい道とのギャップを認識する土台を得られます。

上述の4つのポイントのうち、最後のシナリオ設定が特に重要です。①~③については、個別の要素を分解しながら、見える化すれば、おぼろげに見えてきます。ただ、④については、それを統合し、シンプルな言葉で語れるかどうかがキーです。クリエイティブな領域にも関わってきます。

たとえば、次のセンテンスを検討してみましょう

我が社の戦略は、大量生産によって、中級グレードの電子レンジ市場でのグローバルリーダー企業になることである。

このセンテンスには、短いながらも戦略の構成要素が満たされており、一見、十分にも思えます。ただし、圧倒的に④のシナリオ設定が欠如しているのです。

戦略を構成する要素を具体的にどのように結びつけてグローバルシェアナンバーワンになるのか、というシナリオが見えてきません。さらには、なぜ、そのようなポジションを目指すことが必然であるのかを理念やビジョンに照らして解釈もされていません。このままでは、経営者自身でさえ具体的な行動に落としづらいのではないでしょうか!?

優れた戦略には「成功へのシナリオ」がある

02 経営戦略とは、成功のためのシナリオである

一歩踏み込んだ、次のセンテンスも検証してみましょう。

欧米の完成品メーカーは、生産のアウトソーシングにより、効率アップを図ってきたが、その過程で工場や製造部門が不要になる。当社の戦略は、そのような欧米の完成品メーカーから中古の生産設備を購入し、大規模生産工場にして、それを活用しながら、コントラクト・マニュファクチャラー(生産のみを受け持つ外注工場)として生産シェアを大きく伸ばすというものであった。

今後も完成品メーカーのOEMの受け皿として機能することにより、一定の受注を確保すると同時に、グローバル市場で高い成長が期待され、かつ、OEMと直接競合しないミドルクラスとロワークラスの市場セグメント向けに、コストパフォーマンスの高い自社ブランド製品を提供していく。それにより、同セグメントの成長に貢献すると同時に、セグメント内シェアの拡大を図る。

下記がコスト削減方策である。
 1.必要最小限の機能に特化した製品コンセプト(設計簡素化によるコスト削減)
 2.大規模生産システムの確立(規模の経済)
 3.大企業からのシニア熟練工採用(経験曲線効果)
 4.オープン・モジュラー型の設計(生産コスト削減)

最後は、上記の裏付けに基づく破壊的な低価格戦略を実践して、競合他社に対する圧倒的な競争力を実現する。同時にワールドワイドで、e-コマースを通してシェア拡大を図る。究極的には、このモデルを電子レンジ以外の家電にも適用して、家電のフルラインアップ化を目指す。

タスクはだいぶ整理されそうです。そして、実際に勝ち負けで言えば、勝てる道筋も捉えられるでしょう。

でも、何かが圧倒的に欠落している・・・と、そう感じる人は少なくないはずです。

何から始めるべきか!?

本当に大切なことは、「なぜ?」当社がやるかということも含めたシナリオメイクです。上述の企業の命題に立ち返ってみましょう。

企業の命題とは、「“設立の目的”のために、付加価値の高い事業を企画して推進し続ける」ということ

“設立の目的”を今一度、検討する視点を得てみることです。つまり、「経営理念」の言語化から、上述のような行程について一歩を踏み出すための力を得たいところです。

企業理念とは社会に対して提供する価値であり、今後とも守っていくべき社会的役割、企業としての「価値観」として考えられます。

05 ステップ①企業理念 CORPORATE STRATEGY

さらに必要になるのが、その価値観=経営理念の元、すべてのステークホルダーとどんなビジョンを見たいのか?ということです。ビジョンによって、進むべき(進みたい)ベクトルを見いだすことができます。

経営理念やビジョンについては、こちらの1冊「【MVV理解の解像度上げられる!?】理念経営2.0 ── 会社の「理想と戦略」をつなぐ7つのステップ|佐宗邦威」が言葉の定義なども含めて、考えるヒントを沢山提供してくれます。あわせてご覧ください。

また、理念やビジョンを検討する際には、企業のことだけではなく、人や文化、歴史などの俯瞰した視点から、言葉を検討する必要もあるかもしれません。存在意義を問うとき、哲学的な思考が求められるはずです。

私たちが何者で、これからどこに行くのか、そこに貫かれる想いはなんなのか・・・?

こうした問いを共に考え続けていくパートナーであるためには、自分自身が常にそうした問いを引き受け続けている必要がありそうです。

そんな時こちらの1冊「【頭がいいは、視点で決まる!?】メタ思考~「頭のいい人」の思考法を身につける|澤円」も大変おすすめです。俯瞰した視点を持つ練習をしてみましょう。

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3Cならぬ4Cが大切!?

理念やビジョン、経営のストーリーを見いだす時、自社や事業を俯瞰して振り返るときに大切なのが3Cの視点です。

3C分析とは、ビジネスにおいてとても重要なフレームワークです。

  1. 顧客(Customer) – ビジネスがターゲットとする顧客層や市場セグメントを理解することが重要です。顧客のニーズ、欲求、行動、購買力などを分析します。
  2. 競合(Competitors) – 競合他社や業界の他のプレイヤーについての分析です。競合の戦略、強み、弱み、市場での位置づけなどを評価します。
  3. 自社(Company) – 自社の内部分析を行います。自社の強み、弱み、資源、能力などを把握し、どのようにこれらを活用して競争優位を築くかを考えます。

この3つのCを総合的に分析することで、より効果的なビジネス戦略を策定することができます。市場の機会を特定し、競争上の脅威を回避し、顧客のニーズに応えるための戦略を立てる際に役立ちます。

ここに1つ加えて4Cを検討してみましょう。最後のCとは、Contextです。

Context(マクロ環境)・・顧客のニーズを充足させるために、促進・制約となる、マクロ環境の要素はなにか?

マクロ環境は、たとえばPESTで記述されるかもしれません。

  1. 政治的要因(Political) – 政府の政策、法律、規制、政治的安定性など、ビジネスに影響を与える政治的環境に関する要素です。例えば、税制、貿易規制、労働法などが含まれます。
  2. 経済的要因(Economic) – 経済成長、インフレ率、金利、為替レートなど、経済環境の要素です。これらは消費者の購買力やビジネスのコスト構造に大きな影響を与えます。
  3. 社会文化的要因(Social) – 人口動態、文化的傾向、教育水準、生活様式の変化など、社会的要素です。これらは市場の需要や消費者の行動に影響を与える可能性があります。
  4. 技術的要因(Technological) – 新技術の開発、技術的変革、研究開発活動、技術の普及速度など、技術的環境に関する要素です。技術進歩はビジネスプロセス、製品の革新、市場の新しい機会を生み出すことがあります。

事前にPESTを把握することによって、ビジョンを共に見つめるためにあたり、社会との調和やリスク回避を事前に検討することが可能です。そして、それはContextというキーワードが示す通り、文脈として、戦略ストーリーの中に内包されているべきものであるはずです。

前提として、企業や事業は他社(ステークホルダー)との取引・関係性により成り立つものです。ノードではなく、パスとして、自社を捉える時、Contextは欠かせないのです。

ノード(Node)とパス(Path)は、主にグラフ理論やネットワーク理論、コンピュータサイエンスの分野で使用される概念です。これらの関係を理解するには、まずグラフの基本的な構造について知る必要があります。

  • ノード(Node): ノード、または頂点(Vertex)とは、グラフ内の個別の点です。ネットワーク内の異なる要素を表すのに使われます。例えば、都市、コンピュータ、人などがノードに該当することがあります。
  • パス(Path): パスは、グラフ内の異なるノードを結ぶエッジ(Edge)のシーケンスです。エッジはノード間の関係や接続を表します。パスは、あるノードから別のノードへ至るまでの経路を示しており、通常、エッジを介して異なるノード間を移動することを意味します。

簡単に言えば、ノードはパスの「停止点」や「通過点」であり、パスはこれらのノードを「結ぶ線」です。例えば、都市間の交通ネットワークを考えると、各都市はノードであり、都市間を結ぶ道路や鉄道はパスです。パスは一般に、開始ノード(出発点)と終了ノード(到着点)を持ち、その間には他のノードやエッジが存在することがあります。

繋がりが加速する世界の中で、さらにこの関係性を検討する必要性が生まれてくるでしょう。すべてのステークホルダーとどんな関係性を創り続けていくのかを、検討することが、経営であり、そして、ブランディングになりえる時代かもしれません。

自社単体だけを考えた、剛性的な強さではなく、他社との関係性の中で上手に発展する、柔軟でしなやかな強さのもと企業経営やブランドは語られるべき時代なのかもしれません。

まとめ

  • 経営戦略は、なぜ必要か!?――社会との正しい関わりを絶やさないためです。
  • 何から始めるべきか!?――理念とビジョンをまず、言語化してみることです。
  • 3Cならぬ4Cが大切!?――Contextを加えて、全体ストーリーを見出しましょう。
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