【「理念」でこそ、組織が動き出す!?】理念ドリブン|橋本淳

理念ドリブン
  • どうしたら、ボトムアップなひとりひとりが考える組織が作れるでしょうか!?
  • 実は、経営理念の設定が、すべての始まりかもしれません。
  • なぜなら、経営理念とは人々の働く指針となりうるからです。
  • 本書は、トップダウン型の組織を引き継いだ3代目経営者の奮闘記録です。
  • 本書を通じて、組織をまとめ、ひとりひとりの力を活かす方法論にふれることができます。
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ワンマン経営から、ボトムアップ型へ!?

会社のライフサイクルは、次のような期間で、一般的に説明されます。

  1. 創業期(スタートアップ期):
    • この初期段階では、ビジネスモデルの確立、市場での地位の確保、顧客基盤の構築に重点を置きます。
    • 資金調達は主に創業者、友人、家族、エンジェル投資家からのものが多い。
    • リスクが高く、収益性はまだ不確実ですが、大きな成長の可能性を秘めています。
  2. 成長期:
    • 成功したビジネスモデルを基に、企業は急速に成長し始めます。
    • この段階では市場シェアの拡大、製品やサービスの多様化、顧客基盤の拡大などが行われます。
    • 資金はベンチャーキャピタルや初期公開株式(IPO)から調達されることが多い。
  3. 成熟期:
    • 成長のペースは緩やかになり、企業はより安定した運営を目指します。
    • この段階では市場での確固たる地位を確保し、効率的な運営とコスト管理に重点を置きます。
    • 新しい市場への拡大や多角化戦略を通じて、さらなる成長を模索することもあります。
  4. 更新期または衰退期:
    • 企業が長期にわたって成熟した市場で運営していると、成長が停滞したり、技術の進歩により市場が変化することがあります。
    • この段階では、事業の再構築、新技術への適応、新しいビジネスモデルへの移行が必要になることがあります。
    • 一部の企業は衰退を経験し、市場から撤退するか、他社に買収されることもあります。

会社のライフサイクルは、さまざまな要素に影響されます。特に外部の経営環境からの影響がもっとも大きいでしょう。常に変化する社会・業界の中で、企業は常に揺れ動いています。

本書の主役である橋本淳さん率いる、ダンボール製造業社「サクラパックス」もこのライフサイクルを辿ってきた企業です。先代は、圧倒的な経営手腕で、トップダウン型の経営体制を敷き、会社を成長させてきました。

父は大きく会社を成長させ、赤字を計上したことも一度もありません。

このままでは会社は潰れる

お父様は、自身でも「私は30年以上ワンマンでやってきた。だから会社をここまで大きくできたと思っている」と仰っています。会社のライフサイクルにおいて、成長期に当たるエピソードです。成長期においては、中央集権が欠かせません。成長する事業や市場環境に対応していくための、圧倒的なスピードと圧倒的なデリバリ量が必要となるためです。そうしたアクションを取っていくためには、ボトムアップ型の組織よりも、トップダウン型で取り決めを明確にしていったほうが、円滑です。

昭和時代においてダンボール市場も拡大し続けました。小口配送が一般化したり、通販市場も増大する中で、必然的にダンボールがたくさん使われる社会であったと想像します。

変化をしなければ、強みが弱みになる!?

しかし、現代になり、これからの世界を見ていくと、定常運行によって昭和の時代のように右肩上がりで成長させ続けることに限界が見えてきました。

市場が変わろうとしていますが、従業員や組織体制は、トップダウン型のままいると、従業員の主体性が見出されません。主体的に変わろうという意識が醸成されなければ、変化する外部環境に対応することは難しいです。いくら経営者が代わりトップダウン型を辞めて、ボトムアップ型に転換しようとしても、組織慣性が働くからです。

どんぶり勘定、自社本位の営業、ただ機械が動いているだけの工場、人が育たない職場、そして目の前に表れている日本の長い下り坂――これが新しい社長となった私の出発点でした。

段ボール製造でやりがいを見いだすのは難しい

ここで、橋本淳さんがとったアクションは、まず経営を徹底的に学ぶことでした。そして見出したのが、経営理念の必要性です。経営理念があれば、従業員をはじめステークホルダーを一つの存在意義のもと、意識をまとめることができます。

そして橋本淳さんが注目したのは、経営理念に社会や他者の視点を入れたことにあります。ダンボールを作るだけでしたら自社視点だけでも問題ないかもしれませんが、それを販売して、販売するということは他社の課題を解決することにあります。その他社との関係性の中に自社があることを見極め、理念として言語化することに挑戦しました。

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従業員への落とし込みのポイントは!?

経営理念を言語化しても、それを実体化するには、従業員が納得感をもって、それを日々の行動で体現していくことが不可欠です。理念は、人が実体化するものだからです。

そのためには、人事評価や目標設定において、経営理念に則した内容でコミットすることに調整していく必要があります。

評価制度の見直しのテーマは透明性と納得性の確保でした。

人事評価も経営理念を基準にして社員のやる気をアップ

経営理念に即して、本部、部門、部署の目標設定が行われ、それに応じて、一人ひとりのミッションが規定されていくイメージです。現場従業員だけでなく、中間管理職のレイヤーにおいても、当然のように経営理念の深い解釈と、その実体化のための日頃からの言動が必要です。

期初においては、明確な目標設定を行い、定期的に見直します。また、年度末においては、ミッションの達成度だけでなく、そのプロセス、担当能力、交渉力、指導・コミュニケーション力、環境整備、規律・態度、知識などを評価項目として運用します。

目標設定をいかに運用し、組織を動かしていくか、については、こちらの1冊「【5つのポイントにフォーカスせよ!?】リーダーの仮面 ーー 「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法|安藤広大」が非常に多くの学びを提供してくれます。ぜひご覧ください。

まとめ

  • ワンマン経営から、ボトムアップ型へ!?――会社のライフサイクルに応じたジャッジが必要です。
  • 変化をしなければ、強みが弱みになる!?――社会は常に変化しているからです。
  • 従業員への落とし込みのポイントは!?――理念を個人のミッションと連動させることです。
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