【5つのポイントにフォーカスせよ!?】リーダーの仮面 ーー 「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法|安藤広大

リーダーの仮面 ーー 「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法
  • プレイングマネージャーが陥る罠はたくさんあります。
  • マネージャーの仕事は、プレイヤーとは全く異なるのです。
  • なぜなら、マネージャーが行うべきは、チーム全体の力を引き出し、目標を達成することだからです。
  • 本書は、本質的リーダーの入門書です。
  • 本書を通じて、日々の業務でいかにリーダー化するのか、そのスタンスと方法を知ることができます。
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会社とは!?

そもそも会社とは何かを考えるところから始めてみましょう。

会社、家族、友達、趣味の集まり、SNSでのつながりなど、生きている中でいろいろなコミュニティに所属することになります。

その中で唯一「会社」だけが「糧を得るための」コミュニティです。

終章 リーダーの素顔

生きるための基盤となるのが、会社というコミュニティです。この点を前提におく必要があります。孤独を埋めたければ、実は会社ではないのかもしれません。もちろん、会社というコミュニティは、ときに孤独を埋めてくれることもあります。しかし、それは、互いに経済効果を生んだ上での話。主従を逆転して捉えて、なかよしチームを作ってはいけません。

給料とは、「有益性」への対価なのです。

チームとは!?

チームとは、よい緊張感を持って運営されていくべきものです。

いいストレスを奪うことは、実はまったく社員のことを大切にしているとは言えないと気づいたのです。

終章 リーダーの素顔

本来、チームメンバーに期待するべきこと、また、リーダーが担っているのは、「稼ぐ力を身に着けさせてあげる」ということです。この一生もののスキルは、一朝一夕にはなしえません。短期的なメリットではなく、中長期定期にものごとを考えて、チーム全体を取り回していく必要があります。

本当に強い会社では、その会社内で競争が起こっていることがほとんどです。

第3章 大きなマンモスを狩りに行かせる

組織としていちばんよい状態は、「競争が起こっている」という状態です。理想的な組織は、健全な競争が起こっています。

大切なのは、一定の危機感です。短期的には、自分で設定した目標を達成したい!中長期的には、10年後、会社が潰れたとしたらどうしよう!?、こういう意識も原動力に変えていくことがリーダーには求められています。

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リーダーとは!?

リーダーが、「プレイヤー」と「マネジャー」の役割で優先すべきなのは、つねに「マネジャー」の役割です。自分の成果が出ていなくても、そのチームの責任者は、リーダーです。いかなるときも「マネジャー」に専念しないと行けないのです。

「マネジメント」を行う上でポイントになるのが、次の5つです。

ポイント1)ルール→場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
ポイント2)位置→対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
ポイント3)利益→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
ポイント4)結果→プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
ポイント5)成長→目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ

まずは、ルールを作るところからです。ルールは言語化しましょう。そして皆が守れるようなものにします。かつ、会社から降りてきているではなく、「自分(=リーダーの命)」により設定しているということが重要になります。常に、ルールの発信は自分(=リーダー)からです。万が一、ルールが間違っていたときは、間違いを潔く認めて軌道修正をかけましょう。

メンバーとは一定の距離感も必要です。ピラミッド構造だと、意思決定が遅くなる、などの問題点が指摘されることがあります。しかし、その多くは組織がピラミッド構造であるのに、それがうまく運用されていないことによるところが大きいのです。ただしく運用されるピラミッド構造は強さを持ちます。また、ピラミッド構造の中腹で伝言ゲームをしているだけではいけません。リーダーとして評価者であるので、情報を吸い上げ、目標と結果に照らして正しいジャッジをすることに専念するのです。

私の考えでは、会社は厳しい塾に近いです。

第2章 部下とは迷わず距離をとれ

メンバーの行動のきっかけは「自分に利益があるかどうか」だけです。そのメンバーがリーダーのもとにいたいかどうかは、「利益があるか・ないか」だけに、ほぼよります。チーム全体のパフォーマンスの視点において、全社組織への貢献を主眼に全体運営を行っていきましょう。あれ!?とおもったら、「これって、利益相反を起こしていないか!?」がキーワード。個人が利益を追求することで、それが結果は、会社全体の利益に接続できているか!?を確認しましょう。

日常業務の中で価値観を話すのではなく、目標に対する結果を確認し、不足すれば行動是正を一緒に握りましょう。プロセスについては一切介入せず、任せることです。仕事の意味や価値観は、「自分自身」で見つけるものです。リーダーやチームとの関係性は、「目標」の共有と「結果」の確認、「行動」の調整だけに依存します。プロセス管理を省くと「労働時間」は減少します。プロセスへの介入は一切やめて、結果だけを管理するようにしましょう。

1)目標設定→できるだけ数値化すること。○「来月は10件の契約を成立させてください」
2)プロセス→極力、口出ししない。×「もっと積極的にアプローチしないとダメじゃないか」
3)結果→メンバーからほうれんそうをさせる。○「今月は10件の契約をとることができました」

リーダーはルールと目標を設定し、メンバーに仕事を任せます。その仕事に取り組んでもらい、期限が来れば、「結果」を報告してもらいます。結果に対して、リーダーは「評価」をします。メンバーは、「結果」と「評価」のギャップを認識し、次の目標を、「変えるべき行動」と一緒に設定します。その「結果」と「評価」のギャップを埋めていくこと、これが「成長」です。

問題点の認識については、こちらの投稿「【問題とはなにか!?】いまあなたに必要なのは答えじゃない。問いの力だ。|岸良裕司」もおすすめです。ぜひご覧ください。

まとめ

  • 会社とは!?――糧を得るためのコミュニティです。
  • チームとは!?――スポーツチームのようによい緊張感を共有する場です。
  • リーダーとは!?――目標の設定を行い、結果とのギャップにもとづき行動是正を握り、成長を促す役割です。
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