【いかにサステナを目指すか!?】葬儀会社が農業を始めたら、サステナブルな新しいビジネスモデルができた|戸波亮

葬儀会社が農業を始めたら、サステナブルな新しいビジネスモデルができた
  • 市場が縮小する中で、いかにサステナブルな事業を目指すべきでしょうか!?
  • 実は、内製拡大にヒントがあるかも。
  • なぜなら、利益拡大に繋がり、かつ、人の適材適所も叶うからです。
  • 本書は、ジリ貧の産業でビジネスを展開する中小企業の再生の物語です。
  • 本書を通じて、これからの時代の経営戦略を考えるヒントを得ます。
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利益率を向上せよ!?

今回取り上げる1冊は、葬儀業を営む企業の代表者戸波亮さんが、自社をケーススタディに企業再生について説いた内容です。祖母から継いだ会社は、ギリギリ債務超過を免れている状態。そこから、利益体質を確保し、着実な成長を続ける企業へと改革を行いました。

葬儀業というと一定の需要は続くものと勘違いしてしまいますが、実は、人口減少がジリジリと市場を縮小させている産業の一つです。人口減少の中で、単身者が増加したり、これまでのカルチャー(家族や会社で故人を盛大に見送る)が薄れる中、先行きは厳しいものがあります。

なんとかして、会社を持続可能なものにするには、まずは、儲かるようにならなくてはなりません。戸波亮さんの会社では、まず、利益を確保する仕組みをつくりました。

大事なことは、コストコントロールと利益確保の仕組みを具体的な数字に基づき自分たちで確立することです。

はじめに

利益を確保すると言っても、原価をコントロールすることではなく、外注費をコントロールすることに特化しました。外注業務を内製化することができれば、当然利益率は向上しますし、何より、従業員に対して仕事の提供の幅を広げることが可能になり、適材適所の配置を可能にするのです。

範囲の経済を期待せよ!?

戸波亮さんが、取り組んだ事業は、生花業です。葬儀には多くの花が必要ですが、これを外部から調達するといい値段になります。そこで、当社では生花業を自ら営み本業へ卸すことを決めました。しかし、それだけでは生花業単体で成り立たないため、一般向けにも販売することを決めます。蕾のタイミングで一般向けに販売し、残留し花が開き始めたものを葬儀用として活かします。花で作られた祭壇は当時は珍しいものだったらしく、集客効果も得ることに成功しました。

一般的には、白木の祭壇ですが原価が400~500万円するといいます。この減価償却費に比べれば、フラワーショップの販売用と一緒に仕入れた生花を使った花花壇のほうがかなりのコストダウンが可能です。

生花から始まり、当社では、仕出し業、農業、EC通販(リアル店舗での小売も含む)を展開しています。

私がリーマンショックをきっかけにモノづくりへ挑戦し始めたのは、葬儀業の外注業務を内製化する延長線上で返礼品に使える商品を作りたいということもありましたが、本質的には、変化しなければ生き残ることは難しいという危機感に背中を押されたからです。

第3章 異業種からの参入だからできる新しい農業

生花も、仕出しも、農業(返礼品)も葬儀に関連するビジネスなのですね。無理に多角化を志向していないことがポイントです。

このことによって、利益率が改善しただけではなく、従業員にさまざまな働く機会を提供することが容易になったことがポイントとしてあげられます。

当社では、従業員の多能工化を進めています。一つの作業だけをするのではなく、いろいろな業務をすることができるようにする・・そうすると、当然、一人あたりの生産性が向上し、さらには、やりがいも生まれます。

星野リゾートの星野佳路さんも、自社の従業員を多能工化を勧めます。詳しくは、こちらの投稿「【目標とビジョンの違いとは!?】数値で管理すべきは結果よりプロセスである|星野佳路」をぜひご覧下さい。

「運営の達人」を目指すために、明確な戦術と管理指標を星野リゾートでは設定しています。

まず、戦術とは、「マルチタスク型サービスチーム」と呼ばれるもので、1人従業員が担当する領域を複数持つことで、お客様の要望に対して提供できるサービスの幅を広く持つことが可能となるノウハウです。少ない人数で一定の品質のサービスが提供できます。

【目標とビジョンの違いとは!?】数値で管理すべきは結果よりプロセスである|星野佳路

少ない人数で、広範囲に経済性をもたらし、創意工夫をの機会を摘み取らずに働くこと、それがリソースが限られる中小企業にとってなくてはならない視点なのかも知れません。

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残存者利益を目指せ!?

これから訪れる中小企業の大淘汰時代

これから訪れる中小企業の大淘汰時代

理由1.原材料費や電気代などのコストアップが避けられません。
理由2.後継者不足の問題も避けられません。

2023年(今年)から、コロナ融資の返済も開始されます。本業で黒字が出ていない企業にとっては、厳しい時代になることは目に見えています。

当社の戦略は、「残存者利益を中長期的に獲得するために、短期的には自社の利益体質を強化する。だから、足元では、主力事業の軸足を少しずつずらして、範囲の経済を獲得する」というものです。一気に20~30%の成長を目指すのではなく、対前年ひ5%程度の成長を目指す取り組みを続けています。

葬儀産業は縮小しても、一定の需要は必ず残るのです。

まさに、塚越寛さんの「年輪経営」を改めて読みたくなります。こちらの投稿「【百年先の幸せを目指して!?】幸せになる生き方、働き方|塚越寛」もぜひご覧ください。

まとめ

  • 利益率を向上せよ!?――そのために外注費の削減から取り組んでみましょう。
  • 範囲の経済を期待せよ!?――主力事業を中心に慎重に事業拡張を志向してみましょう。
  • 残存者利益を目指せ!?――来るべき定常社会に備えるため利益体質を向上させます。
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