この記事を書いた人：増田 浩一（増田みはらし書店 店主／中小企業診断士）プロフィール
【経営ビジョンの視点で読み解く本書の核心】システム思考とは、線形的な因果関係ではなく、循環する関係性の中で本質を見抜く技法です。横山禎徳が半世紀にわたる実践から体系化した「社会システム・デザイン」は、AI時代においてこそ人間が磨くべき「身体知」の重要性を示しています。
１．循環思考への転換：悪循環の背後にある「中核課題」を発見し、良循環を創出する構造的アプローチ
２．身体知の三位一体：知識・技能・知恵を統合し、経験を通じて習得する「デザイン力」の本質
３．複雑系を生きる感度：思考の枠を自ら設けず、矛盾や逆説を抱えながら本質を考え抜く実践
- あなたは何かを「わかった」と思った瞬間、本当にそれを理解しているでしょうか？
- 実は、私たちが「理解した」と感じる多くの場面は、線形的な因果関係に当てはめただけの幻想かもしれないんです。AからBへ、BからCへという一方通行の論理展開。しかし現実の世界は、もっと複雑に絡み合い、循環し、矛盾を内包している。
- なぜなら、組織も社会も人間関係も、すべてシステムだからです。部分の集合ではなく、相互に関係づけられた全体。その全体を捉えるには、線形思考では不可能なんです。
- 本書は、建築家として出発し、マッキンゼーで戦略コンサルタントとして活躍し、東京大学で組織デザインを教え、現在は「社会システムズ・アーキテクト」として活動する横山禎徳による、半世紀の実践知の結晶です。彼が到達した「社会システム・デザイン」というアプローチは、分析では得られない、デザインという身体知の領域を開示しています。
- 本書を通じて、あなたは「わかる」という行為そのものを問い直し、循環思考という新たな知的技法を手にすることになるでしょう。論理の矛盾を恐れず、複雑系の中で感度を巡らせ続ける——それがAI時代における人間の強みなのです。
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横山禎徳は、1942年生まれ。その経歴は実に多彩です。東京大学建築学科を卒業後、ハーバード大学で建築とアーバンデザインの修士号を取得しました。建築家としてスタートした彼は、やがてマッキンゼー・アンド・カンパニーに転身し、20年以上にわたって戦略コンサルタントとして数多くの企業の変革を支援してきました。
マッキンゼー時代、彼は単なる戦略立案にとどまらず、その戦略を実行するための組織改革、つまり「組織デザイン」を一体として担ってきました。優れた戦略を立案しても、組織がその実施に不向きであれば何も起こらない。この洞察が、彼の思想の核心を形成しています。
その後、東京大学総長室アドバイザー・特任教授として、大学という巨大組織の改革にも携わりました。建築デザインに始まり、アーバン・デザインに触れ、組織デザインに携わる経験の中で、彼は独自の「社会システム・デザイン」のアプローチを組み立てていったのです。
晩年、「社会システムズ・アーキテクト」として活動。建築家を選んだ最大の理由は「定年がないから」だったと語った横山氏。プロフェッショナルとは、地位と権力ではなく、目に見えない資産を蓄積していく存在だという彼の信念が、ここに表れています。
システム思考の本質──線形から循環へ
私たちは無意識のうちに、ものごとを直線的に理解しようとしています。原因があって結果がある。問題を特定して、解決策を実行する。シンプルで分かりやすい。しかし、横山氏が半世紀の実践を通じて到達した結論は、この線形思考こそが現実を見誤らせる元凶だということなんです。
組織はシステムなのです。組織図には表しきれない各種の意思決定・行動システムの集合体です。戦略の立案、ヒト・モノ・カネの資源配分、戦略実施、状況モニター、成果の評価、リスク管理といった各種のシステムから組織は構成され、組織自体もシステムとなっているのです。
この認識が決定的に重要なんです。組織を「箱」の集まりとして見るのではなく、相互に関係づけられた全体として捉える。部分の最適化ではなく、全体の整合性を追求する。これがシステム思考の出発点です。
横山氏が提唱した「社会システム・デザイン」は、因果はめぐるという循環型の思考をベースにしています。世の中の表面的現象の背景にある中核課題を発見し、それに対処する新しい因果関係を創出するアプローチ。このアプローチは５つのステップで構成されています。
ステップ① 「悪循環」を追究し「中核課題」を発見・定義する
ステップ② 「中核課題」に答える新たな「良循環」を創出する
ステップ③ 「良循環」を駆動する「サブシステム」群を抽出する
ステップ④ 「サブシステム」ごとの行動フローをデザインする
ステップ⑤ 行動をより具体的にし、広く伝達するためツリーに分解する
ここで最も重要なのは、横山氏が繰り返し強調する「中核課題を発見し、定義すること」です。多くの組織が取り組んでいるのは、実は「課題」ではなく「現象」でしかない。人口減少は現象です。売上減少も現象です。その現象に対して裏返しの対策を講じても、効果は出てこないんです。
その課題は本当に「課題」なのか？ 単なる「現象」か？ 「社会システム・デザイン」で、悪循環を考えるときに、えてして上から目線の、そして、十把一絡げの弊害や欠点の議論をしてしまいがちです。しかし、悪循環を描くのはその原因である「中核課題」を見つけるための作業です。
悪循環を描くという作業は、実は固定観念から抜け出すプロセスなんです。私たちは知らず知らずのうちに、「こういうものだ」という枠組みの中で思考している。その枠組み自体を疑い、より深い層にある構造的な問題——中核課題——を見抜く。これができるかどうかで、アプローチの質が根本的に変わってくるんです。
横山氏はマッキンゼー出身の安宅和人氏の『イシューからはじめよ』を引用しながら、課題の「分析」よりも「設定」の方が難易度が高いと指摘しています。正しい問いを立てることができれば、答えは半分以上見えている。逆に、間違った問いに対してどれほど精緻な分析をしても、意味のある成果は得られない。
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さらに興味深いのは、横山氏が提示する「成長から拡大へ」という発想転換です。
「線形思考」から「循環思考」へ、「成長」から「拡大」へ、発想を転換するんです。「成長」は「拡大」の一次微分でしかありません。要するに、成長から拡大に転換できる。人間と同様に、子どもから大人への伸びやかな成長はある段階で止まる。たしかに、背は高くならないけれど、「風格が出てきた」とか「説得力がある」とか、人間の厚みが増して「大人の成長」＝「拡大」をしていくわけです。
これは企業経営にも、個人のキャリアにも当てはまる洞察です。売上規模の拡大だけを追い求めるのではなく、組織の質的な深化を追求する。数字として表れる成長が鈍化しても、影響力や信頼性という目に見えない資産は拡大し続ける。循環思考とは、こうした多次元的な価値創造を可能にする知的技法なんです。
世の中には常に「悪循環」と「良循環」がめぐっている。悪循環を出現させる原因になる中核課題を発見・定義し、それをだんだんと改善する良循環をつくり出す。そのためのアプローチが「社会システム・デザイン」。このシンプルでありながら深遠な原理が、複雑化する現代社会において、ますます重要性を増しているんです。
身体知の復権──AI時代における人間の強み
AIが知識を瞬時に検索し、データを分析し、パターンを認識する時代において、人間はどこに独自の価値を見出せるのか。横山氏の答えは明快です。それは「身体知」です。
身体知は、知識、技能、知恵の三位一体でやらないと習得できません。多くの企業では、知識だけの訓練に偏りすぎています。知識、技能、知恵の三位一体の訓練を重ねて、一定期間経験を積んではじめてプロフェッショナルになれるのです。
この指摘は、現代の教育やビジネストレーニングの根本的な問題を突いています。私たちは知識の習得に膨大な時間を費やします。MBAで理論を学び、資格試験に合格し、ビジネス書を読み漁る。しかし、それだけではプロフェッショナルにはなれません。
知識は言語化できる情報です。技能は反復練習によって身につける実践的能力。そして知恵は、経験を通じて培われる判断力や洞察力。この３つが統合されて初めて、「わかる」という状態が生まれます。横山氏はこれを「自転車に乗ることと同じ」だと表現しています。
「社会システム・デザイン」は身体知、自転車同様に体で覚える知
自転車の乗り方を本で読んでも、動画で見ても、実際に乗れるようにはなりません。バランスを崩し、何度も転びながら、体が覚えていく。そのプロセスでは、言語化できない微妙な感覚——ハンドルの切り方、体重の移動、視線の配り方——が統合されていきます。
デザインとはインテグレーション、バラバラな要素の統合
デザインもまた、同じ性質を持っています。横山氏はデザインを「インテグレーション、すなわち統合作業」だと定義します。
つまり「デザイン」という言葉には、シンキングが当然含まれているんです。デザインの定義は、インテグレーション、すなわち統合作業です。バラバラに存在する要素をある意思をもって整合性のある形にまとめ上げること。
ここで重要なのは、デザインが単なる美的な装飾ではなく、思考そのものだということです。しかもそれは、科学や数学のような認知的な文化でもなく、宗教や法律のような規範的な文化でもない。経験的な文化です。
デザインは、abductive（日本語で言えば仮説検証型の推論）です。それから、empirical（経験的な文化）です。宗教や法律のようにnormative（規範的な文化）でもなければ、科学や数学のようなcognitive（認知的な文化）でもない。つまり、デザインには正しい答えや理想的な答えは存在しない。時間の流れの変化の中で、そのときの現実的な答えしかないんです。
この認識が決定的に重要です。AIは過去のデータから最適解を導き出すことには長けています。しかし、デザインには「正しい答え」が存在しない。コンテクストによって、時間によって、関係性によって、最適な答えは変わり続けます。だからこそ、反復的な試行錯誤が必要になるわけです。
横山氏は「分析には方法論があるが、デザインに方法論はない」と言い切ります。これは非常に挑発的な主張です。しかし考えてみれば、方法論に従えば再現できるものは、すでにAIが得意とする領域です。方法論が存在しない領域——つまり、状況に応じて統合し、判断し、形にしていく領域——こそが、人間の強みといえます。
横山氏が提唱する新しい「読み、書き、算盤」は、「システム、デザイン、マネジメント」です。
社会をシステムとして理解し、デザインし、マネージする”Comprehend, design and manage systems”。これが今の時代の「常識」として身につけたほうがいいことだと私は考えています。
システムを理解する能力は、複雑に絡み合った関係性を見抜く力です。デザインする能力は、バラバラな要素を統合して新しい価値を創出する力。マネージする能力は、不確実性の中で継続的に調整し続ける力。この３つは、いずれも身体知として習得されるべきものです。
AIが知識処理の速度と精度で人間を凌駕する時代だからこそ、私たちは身体知の領域に価値を見出す必要があります。知識だけでは不十分。技能だけでも不十分。知恵だけでも不十分。この３つを統合し、経験を通じて自分のものにしていく。それが、AI時代における人間の強みです。
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複雑系を生きる──感度を巡らせ続ける実践
システム思考を身につけ、身体知を磨く。その先に待っているのは、複雑系の中で絶えず感度を巡らせ続けるという実践です。横山氏が本書の「あとがき」で強調するのは、３つの視点と身体知の重要性でした。
Ambivalent アンビバレント、Oxymoron オクシモロン、Paradox パラドックス。そして、身体知。
アンビバレントとは、同じ事象に対して相反する感情や考え方を同時に心に抱くこと。オクシモロンとは、意味が矛盾する２つの言葉を組み合わせて意味合いを深める修辞法。パラドックスとは、一見矛盾しているようだが、より深く掘り下げると真実を含んでいる主張や状況。
これらは単なる言葉遊びではありません。複雑系の本質を捉えるための認知的ツールです。現実の世界は、白か黒かで割り切れるほど単純ではない。AかBかという二者択一ではなく、AでありながらBでもあるという両義性を抱えている。その矛盾を排除しようとするのではなく、むしろ積極的に受け入れることで、より深い理解に到達できるわけです。
横山氏がマッキンゼー時代からよく言っていた言葉があります。“You don’t know what you don’t know!”（あなたは何を知らないかを知らない）。これは思考の枠を勝手に狭く捉えるなという警告です。
私たちは無意識のうちに、自分の経験や知識の範囲内で問題を定義してしまいます。見えている部分だけで全体を判断し、知っていることだけで解を探そうとする。しかし、本当に重要な課題は、その枠の外側にあることが多い。自分が何を見落としているかに気づくこと。これが、複雑系を生きる第一歩です。
横山氏は戦略的思考について、こう述べています。
戦略的思考で一番大事なことは「外界」と「自分」の対比
自己陶酔と自己欺瞞。この２つは、思考の枠を固定化する最大の要因です。自分が正しいと思い込む。自分の都合のいい解釈で現実を捉える。その瞬間、システム全体を見る視野が失われます。複雑系の中で感度を保ち続けるには、常に自分を疑い、外界との対比を忘れないことが必要です。
経験から言うと、人間の自己陶酔ほど危ないものはないと思います。脇が甘くなったり、後手に回ったりします。競争相手はなんとか抜きたいと思って頑張っているので、気がついたときにはひっくり返されたりしています。自己欺瞞も避けていただきたい。
さらに興味深いのは、横山氏が「クリティカル・マス（臨界量）」の概念を用いて、リーダーシップの本質を語っている点です。
資源を投入しても成果がなかなか出ないのだけど、資源投入がある量を超えると急に成果が出始めるということがよくあります。その投入量を「クリティカル・マス（臨界量）」と言います。
どのくらい投入すればクリティカル・マスに到達するかには目安がありません。だからこそ、度胸を出して、人より早く決断し、一定期間の累積資源投入ができるかどうかこそが、リーダーとしての資質にかかっている。これは、分析では導き出せない判断です。経験と直感と勇気が統合された、まさに身体知としての意思決定といえます。
横山氏はプロフェッショナルについて、こう定義しています。
プロフェッショナルというのは、合理的なものと非合理的なものを、現実を直視しながら組み立てて推進していく能力がある人たちなのです。つまり、前章まで述べてきた戦略的思考、分析を使って、非合理的なものと対峙して、現実社会を変えていくのです。
合理と非合理の統合。これもまた、パラドックスを抱える実践です。論理的に正しいことが、必ずしも現実の中で機能するとは限らない。人間の感情、組織の慣性、政治的な力学。こうした非合理的な要素を無視すれば、どれほど優れた戦略も実現しません。
横山氏が繰り返し語る「１００回以上考える」「人の１０倍考える習慣」。これは単なる努力の量ではありません。ものごとの本質を考え抜く。思考の枠を疑い続ける。矛盾を抱えながら、より深い層へと潜っていく。
そして横山氏は、日本の対外戦略についても重要な指摘をしています。
今の日本には、アジェンダ・シェーピング・リーダーシップ（Agenda-shaping Leadership 課題設定型のリーダーシップ）の発揮が重要です。
課題設定型のリーダーシップ。これは、与えられた問いに答えるのではなく、問い自体を定義する力です。世界がどのような課題に直面しているかを提示し、その解決のための新しい循環をデザインする。
ただし、「社会システム・デザイン」を対外戦略に使う発想をしていく必要があります。他国に先んじて課題設定を行なう存在感のある役割を明確に自分で定義し、それに沿って行動することが、今後の対外戦略の課題になってくるでしょう。これまでの日本は、思想的な影響力が弱いんです。
では、こうした実践を、私たち個人の人生という長いスパンで考えたとき、どのようなデザインが可能になるのでしょうか。システムとして世界を理解し、身体知で統合し、複雑系の中で感度を巡らせ続ける——その先に見えてくる、新しい生き方のかたち。次回は、この視点から横山氏の思想をさらに掘り下げていきます。
まとめ
- システム思考の本質──線形から循環へ――組織も社会も、相互に関係づけられたシステムです。線形的な因果関係ではなく、循環する構造の中で「中核課題」を発見する。多くの組織が取り組んでいるのは課題ではなく現象でしかありません。悪循環の背後にある構造的な問題を見抜き、良循環を創出する。そして「成長」から「拡大」へという発想転換によって、数値的な伸びが止まった後も、質的な深化を追求し続けることができます。
- 身体知の復権──AI時代における人間の強み――知識・技能・知恵の三位一体として習得される身体知こそが、AI時代における人間の独自性です。デザインには正しい答えが存在しない。経験的な文化として、バラバラな要素を統合し、コンテクストに応じた最適解を見出していく。方法論が存在しない領域でこそ、人間の強みが発揮されます。「システム、デザイン、マネジメント」という新しい常識を、身体知として自分のものにしていくことが求められています。
- 複雑系を生きる──感度を巡らせ続ける実践――アンビバレント、オクシモロン、パラドックス。矛盾を排除するのではなく、積極的に受け入れることで深い理解に到達します。“You don’t know what you don’t know”という認識のもと、思考の枠を自ら設けず、外界と自分の対比を忘れない。プロフェッショナルとは、合理と非合理を統合し、現実を変えていく存在です。
実践のためのＱ＆Ａ
本書の内容を踏まえ、読者が直面しやすい「１歩先の疑問」についてまとめました。
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この記事を書いた人：増田 浩一（増田みはらし書店 店主／中小企業診断士）プロフィール
ビジョン思考・組織・ブランド・生き方について、良書とともに探究しています。
