【私たちを縛るもの！？】日本人の承認欲求―テレワークがさらした深層―｜太田肇

テレワークで足りなくなったこととは！？

前回の投稿「【ほんと！？】何もしないほうが得な日本　社会に広がる「消極的利己主義」の構造｜太田肇」に続き、今回も太田肇さんの１冊をご紹介していきたいと思います。

コロナ禍では、みなさんはどんな働き方をしていたでしょうか！？もう一度、完全にテレワークの時代に戻ろう！という動きが起こった場合、どんな感想を持つでしょうか。

多くの方が、さすがに１００％テレワークは、ちょっと・・・と、躊躇するのではないかと思います。実際に、テレワークを通じて、私たちは、漠然とした「満たされなさ」を感じながら、仕事をしていました。

「満たされなさ」の正体を探ってみると、承認不足、すなわち承認欲求がこれまでどおり充足できなくなったところに大きな原因があるとわかってきました。

コロナ禍を改革の好機に

とりわけ日本人にとって、会社は、一種の共同体です。そして、それは、非常に濃厚です。同質のメンバーが、入れ替わりが少ないことで、さらに濃いカルチャーを醸成しながら、相互関係を育んでいます。大変に閉じた世界で、外との境目がかなりはっきりしているので、変化が緩慢です。私たちは無意識のうちにこうした共同体の中で、「全人格的に」承認されることを求めています。

偉さ・貢献を「見せびらかす」ことで、互いの人格を保っている組織が日本の会社という集団であると著者・太田肇さんはいいます。

しかし、コロナ禍のテレワークで風穴があきました。リアルな閉鎖的な空間から、オープンでデジタルも含めた開放的な環境へ、一歩足を踏み出してみると、これまでの濃厚な承認欲求とは異なる、新しいロジックが私たちのモチベーションが必要とします。

これは、「承認を失ってはいけない」「期待を裏切ってはいけない」という強迫観念、すなわち「承認欲求の呪縛」から解放されることを意味します。

優れた能力や個性を称える「表の承認」より、和を乱さず序列にしたがうことを重視する「裏の承認」に偏った日本の社会システムを変革するチャンスだと言える。

コロナ禍を変革の好機に

承認は、「見せつける」者と、「見せつけられる」者に分かれて行われます。そしてこれについて問題があるのが、組織は上下で、「見せつける」「見せつけられる」が固定化することにあります。地位の序列というたったひとつの尺度で立場が決まるというのは、あまりに不合理であり、生産性の足枷になります。

テレワークが機会！？

コロナ禍によるテレワークにより風穴が空いたことが、日本的閉鎖組織の変革のチャンスです。

なぜなら、これまでの日本の組織は、メンバーシップ型で、かつメンバーが入れ替わらずに、そのままヒエラルキーを上へ上へと徐々に新陳代謝させていくという固定的な組織であったためです。オフィスと言う物理的空間に閉じ込められて、つねに一挙手一投足が見つめられて、阿吽の呼吸を感じながら、私たちは空気を読むことがつまり、仕事なのではないかというほどの行き詰まりを見せていました。

しかし、テレワークによって、物理的に会社から切り離されて、自宅などからネットを通じて仕事をするようになると、外部の人とのコミュニケーションを取る機会が増えて、また、会社の偉い人だろうが、外の人だろうが、Ｎ＝１としてフラットに横並びで、接することができると知りました。

テレワークの導入と並行して、多くの企業は社員に対して、多くの裁量権を与えることになりました。そうでないと、仕事が回らないからです。

これは何を意味しているかと言うと、（もともと空洞化していた）中間管理職の過剰な管理が不要であると、誰もが感じる機会を提供することになったのです。現場は、本来的に感じる目的を頼りに、会社組織のロジックだけではない、自らの感性と外との連携を上手に取り入れながら、仕事を構築することができるようになりました。

ヒエラルキーから、フラットに移行する中で、一人ひとりがもっと仕事の手応えを得る機会を得ています。

ただテレワークはあくまでもひとつの手段に過ぎない。大事なポイントは、テレワークを利用して「外に出る」ということである。

テレワークで得をする人

この動きは、今後も加速していくものと予想されます。

本来の関係性へ！？

社内だけで成立していた「裏の承認」から、本来的な「表の承認」へと歩みを進め、働き方をアップデートしてみましょう。

「裏の承認」とは、会社のために偉さ・やった感を「見せつける人」と「見せつけられる人」が交換することです。これは、社会に対して開かれておらず、狭い範囲での承認で、ストレートに表現すると、社会的な指標にさらされません。その中には、意味のない承認も存在するでしょう。

本来的な、人と人の関係というのは、互酬性に裏打ちされた関係であるはずです。互いにギブの感度の中で、持ちつ持たれつ関係性を育んでいくのが社会です。

しかも長期的な利害まで射程に入れた無形資産だ。

「濃い関係」の強み

長期的な互恵関係を育んでいくことが、人間の本来的な活動であり、そしてそこに運用されるソフトが「承認」であるはずです。だから、もう一度、「承認」をオープンの世界へ解き放ちながら、ギブを重ねるカラッとした取り組みを推進していく良い機会が、テレワークときっかけに気づいたのが今なのです。

私たちは、組織の中で、「デリケートな承認関係」を築く中で、感度が非常に高くなってきていました。それを活かすのです。

大事なポイントは、会社共同体のなかにおける「濃い関係」ではなく、外でそれを生かすこと。そして関係づくりが目的ではなく、あくまでも手段であるということである。その意味では信頼関係で結ばれた上司と部下、同僚どうしの「絆」、それに前述した「元リク」や、近年注目されている「アルムナイ」なども強みとしてさらに生かせる可能性を秘めているといえよう。

「濃い関係」の強み

「自由」と「承認」は成熟社会の職業生活において、いわば「車の両輪」のように大切なものです。閉じた世界で「承認」を無意味に運用するのではなく、開いた世界で「承認」で互いの関係性を育みながら、自らのプロジェクトを前に進めていきましょう。

組織や個人の変化については、こちらの１冊「【真の「成長」とは！？】トランジション ――人生の転機を活かすために｜ウィリアム・ブリッジズ」も素晴らしい視点を提供してくれます。ぜひご覧ください。

まとめ