何を選ぶのかを大切に！？『なぜ、あなたのチームは疲れているのか？』櫻本真理

櫻本真理さんは、株式会社コーチェットの代表取締役です。

京都大学教育学部を卒業後、モルガン・スタンレー証券、ゴールドマン・サックス証券で株式アナリストとして活躍されました。その後、２０１４年にオンラインカウンセリングサービスを提供する株式会社cotreeを、２０２０年にリーダー向けメンタルヘルスとチームマネジメント力トレーニングを提供する株式会社コーチェットを設立されました。

２０２２年には日経ウーマン・オブ・ザ・イヤーを受賞し、文部科学省アントレプレナーシップ推進大使も務めています。

エグゼクティブコーチ、システムコーチ（ORSCC）として、ご自身の経営経験から生まれる視点と、カウンセリング・コーチング両面でのアプローチを強みとされています。

金融の最前線から人の心に寄り添う世界へ――その独自のキャリアが、本書の実践的かつ深い洞察を支えています。

「見えない資源」――心理的リソースという着眼点

私たちは長い間、組織を動かすのは「見える資源」だと信じてきました。

予算、人員、工数、情報、時間――これらを最適化すれば、チームは必ず成果を出すはずだと。

でも現実は違います。

どれだけ資源を投入しても、チームが疲弊し、パフォーマンスが上がらないケースは珍しくありません。

過去の私を含め、ほとんどのリーダーは、予算、人員、工数などの「見える資源」の使い方には十分に意識を向けています。ところが、それらと同等か、あるいはそれ以上にチームの成果を左右する「見えない資源」の使い方については、驚くほど無自覚なのです。

この「見えない資源」こそが、本書の核心である「心理的リソース」なんです。

心理的リソースとは、私たち一人ひとりが持っている内面のエネルギーのこと。

思考、判断、創造的な活動を行うために、ほとんど毎秒のように消費している「心のエネルギー」と呼んでいいでしょう。

私たちは常に「思考」「判断」「衝動制御」など、そうしたいのかもしれないけれど、それに委ねずに活動を行うために、ほとんど毎秒のように「心のエネルギー」を費やしているのです。このような「心のエネルギー」のことを、本書では心理的リソースと呼んでいます。

この概念の何が画期的かというと、マネジメントの視点を根本から変えることなんですね。

従来のマネジメントでは、メンバー一人ひとりが持っている心理的リソースは、チームとして把握すべき「資源」という位置づけではありませんでした。

でも櫻本さんは、これを明確に「管理すべき資源」として提示します。

そして、この資源が枯渇するとき、「笑顔や雑談が減る」という具体的なサインが現れるんです。

心理的リソースが消耗すると、人はコミュニケーションを避けるようになります。

他者とコミュニケーションをとるためには、相手の感情を読み取ったり、相手に伝わる言い方を工夫したりするために、大量の心理的リソースが必要だからです。

つまり、チームの会話が減り、表情が硬くなっているとき――それは単なる「雰囲気の問題」ではなく、深刻な資源枯渇のサインなんですね。

さらに本書で特に印象的なのが、「願いは叶うと信じられると、心理的リソースが生まれる」という洞察です。

「願いは叶う」と信じられると、心理的リソースが生まれる

これは、スポーツ心理学でいう「ゾーン」の状態に近い考え方だと思うんです。

自分の可能性を信じ、目標達成のイメージが鮮明になると、人は不思議なほど力を発揮できる。

逆に言えば、「どうせ無理だ」「何をやっても変わらない」という諦めが支配する組織では、心理的リソースは生まれようがないんです。

心理的リソースが満たされれば「善」になり、枯渇すれば「悪」になる

人間は生来的に「善」でも「悪」でもなく、ただ「有限」であるという考え方。

この視点は、チームマネジメントにおいて革命的だと思います。

問題社員も、無気力な部下も、根本的には「悪い人」ではなく、心理的リソースが枯渇している人なんだと。

だとすれば、解決の方向性は明確です。

その人を責めるのではなく、心理的リソースを回復させる環境を整えること。

そして何より、「願いを信じられる」文化をつくることなんです。

心理的リソースを枯渇させる組織の罠

では、なぜ多くの組織で心理的リソースは枯渇してしまうのでしょうか？

櫻本さんは、その根本原因を「構造」の問題として捉えます。

チームに「構造」がないと、心理的リソースの消耗が止まらないんです。

チームに「構造」がないと、心理的リソースの消耗が止まらない

ここでいう「構造」とは、チームの「目的・役割・ルール・仕組み」を明確にすることです。

目的があるからこそ、そこから逆算して「今やるべきこと」を明確にすることができる。

逆に、目的がないままタスクだけが積み重なっていく組織では、メンバーは常に「これをやる意味はあるのか？」という不安と戦わなければなりません。

これは膨大な心理的リソースを消費します。

目標があるからこそ、そこから逆算して「今やるべきこと」を明確にすることができるわけです。

さらに深刻なのが、「不安」「不満」「怒り」で心理的リソースは消耗するという事実です。

「不安」「不満」「怒り」で心理的リソースは消耗する

これらの感情が慢性的に存在する職場では、メンバーは常に内面でエネルギーを消耗し続けます。

• 不安は「先が見えない」ことから生まれます。
• 不満は「主体的に動けない」構造から生まれます。
• 怒りは「表に出さない雰囲気」によって抑圧され、内側で燃え続けます。

そして、こうした感情が蓄積する背景には、しばしばリーダーの「強さへの執着」があるんです。

多くのリーダーは、「強くあらねばならない」と信じています。

弱音を吐いてはいけない、迷いを見せてはいけない、常に確信を持って指示を出さなければならない――。

でも、この姿勢こそが、チームの心理的リソースを枯渇させる最大の要因かもしれません。

リーダーの「弱さ」をチームの「資源」に変える　リーダーが無理に「強がろう」とするからチームを消耗させる

リーダーが「強さ」を演じることで、チームには「変化」が生まれません。

なぜなら、リーダーが本音を隠し、完璧であろうとすると、メンバーも本音を言えなくなるからです。

結果として、表面的な調和は保たれるかもしれないけれど、本質的な問題は何一つ解決されない。

そして、誰も声を上げられないまま、心理的リソースだけが静かに消耗していくんです。

この状況を打破するために必要なのが、「消耗しない構造」を作ることです。

でも、構造を作るのは簡単ではありません。

なぜなら、構造を作るには、まず現状の問題を直視し、対話し、時には葛藤を経験する必要があるからです。

これには勇気が要ります。

そして、その勇気を最初に示すべきなのが、リーダーなんです。

リーダーの「弱さ」がチームの資源になる

ここで本書が示す最も重要な転換点が訪れます。

それは、リーダーが「本音」を言葉にする勇気を持つこと。

リーダーが「本音」を言葉にすると、チームに「変化」が生まれる

これは、単に「感情を吐露する」ということではありません。

自分の迷い、不安、限界を認め、それをチームと共有することです。

「弱さ」を共有することに意味がある

この姿勢が、チームに心理的安全性をもたらします。

リーダーが完璧でなくていいなら、メンバーも完璧である必要はない。
リーダーが迷いを見せるなら、メンバーも疑問を口にしていい。

こうして初めて、本質的な対話が始まるんです。

そして、対話を通じて、チームは「消耗しない構造」を共に作り始めることができます。

さらに重要なのが、リーダーに求められる「レバレッジ・ポイント」を見極める智慧です。

私がおすすめするのは、チームにとっての「レバレッジ・ポイント」を特定するという方法です。レバレッジとは、「この原理」のこと。つまり、より力を加えなくても大きな成果を生み出す「仕事」や「方法」のことを、「レバレッジ・ポイント」というわけです。

すべての問題に同じ力を注ぐ必要はありません。

むしろ、「ここを変えれば、他の多くが変わる」という急所を見抜くこと。

これは、経験と洞察によって培われる能力です。

心理的リソースが消耗しているときには、チームの「生産性」「業績」「効率性」などに対する効果が大きい「レバレッジ・ポイント」を明確にして、そこから取り組むことが大切です。

でも、この「見極め」は完璧である必要はないんです。

リーダーは神ではないし、すべてを知っているわけでもない。

大切なのは、「やるべき仕事」と「やらない仕事」を明確にする勇気です。

「やるべき仕事」と「やらない仕事」を明確にする

これも、ある意味で「弱さ」を認めることなんですね。

「私たちには限界がある。だから、優先順位をつけよう」と言える誠実さ。

完璧を目指して全員が疲弊するより、焦点を絞って持続可能な働き方を選ぶ智慧。

そして、櫻本さんが示すもう一つの重要な視点が、「営業効率」ではなく「生産性」「業績」「効率性」という多面的な評価です。

彼が目をつけたのが、「営業効率」でした。これまで、吉野課長のチームでは「新規顧客の開拓」に力を入れていましたが、改めて確認すると、新規顧客より既存顧客への営業のほうが、段階的に営業効率がいいことが判明したのです。

これは、思い込みを捨てて、データと対話することの大切さを教えてくれます。

「新規顧客開拓こそが営業の本質だ」という固定観念を手放し、実際のデータを見たとき、別の道が開けるんです。

こうした柔軟性も、リーダーが完璧主義を手放すことで初めて生まれます。

結局、本書が伝えているのは、リーダーシップの本質は「強さ」ではなく「誠実さ」だということだと思うんです。

自分の限界を認め、メンバーの声を聴き、共に構造を作り直していく。

そのプロセスこそが、チームの心理的リソースを回復させ、持続可能な力を生み出すんです。

完璧なリーダーなどいません。

でも、完璧でなくていいからこそ、リーダーは人間らしく、誠実に、チームと向き合うことができる。

そして、その誠実さこそが、最も強力な「資源」になるんだと思います。

リーダーシップについては、こちらの１冊「【リーダーとは、役職ではなく、役割！？】リーダーシップ・シフト｜堀尾志保，中原淳」もぜひご覧ください。

まとめ