自主・自立・主体を目指すには！？『マネジメントの原点』堀田創

この記事を書いた人：増田 浩一（増田みはらし書店 店主／中小企業診断士）プロフィール

【経営ビジョンの視点で読み解く本書の核心】「合意があれば問題ない」という思い込みが、組織を静かに蝕んでいます。堀田創は合意の「有無」ではなく「健全性」こそを問うべきだと示し、リーダーが自分の本音を語ることがチームの主体性を生む原動力だと明かします。
　
１．不健全な合意の可視化：忖度・黙認・多元的無知が生み出す「空気」の正体を見抜く技術
２．自己犠牲からの脱却：リーダーの善意の献身が、じつはチームの停滞を招くメカニズムを理解する
３．Ｉメッセージによる合意形成：「私はこうしたい」という生の声が、データより強く人の心を動かす

堀田創（ほった・はじめ）さんは、連続起業家・経営者として知られる人物です。Ubie株式会社の共同代表をはじめ、複数のスタートアップを立ち上げ・経営してきた実績を持ちます。東京大学工学部卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーでコンサルタントとして経験を積んだ後、起業の道へ。

医療AIの領域でもリーダーシップを発揮し、「どうすれば人が自ら動くチームを作れるか」という問いをキャリアの中心に置き続けてきました。本書は、その実践知を凝縮した、現場発のマネジメント論です。

「合意がある」は、もはや免罪符にならない

多くの組織では、「みんなが合意した」という事実が、マネジメントの正当性を担保するものとして機能しています。会議でうなずきがあれば前に進んでいい。反対意見が出なければ問題ない。そういった暗黙のルールが、チームの運営を支えているんです。

でも、問うべきは合意の「有無」ではなく「健全性」だと本書は言います。

健全な合意とはなにか。本書にはこう定義されています。

健全な合意形成とは、公平な情報と心理的な安全性が保たれた場で、参加者全員が互いを信頼し、参加者それぞれが自らの選択として到達しようとする意思の一致のこと。つまり、依存・操作・忖度といった外的コントロールが排除された状態になります。

この定義を読んだとき、自分が日常的に経験してきた「合意」の多くが、じつはこの定義を満たしていなかったかもしれないと感じました。

たとえば「多元的無知」という概念が本書に登場します。

多くの人が「自分だけが違和感を覚えている」と誤解し沈黙することが、不健全な空気を生み出す（多元的無知）。

誰もがおかしいと感じているのに、「自分だけが変なのかもしれない」と全員が思って黙ってしまう。その沈黙が、まるで合意のように見えてしまう。

これは組織の中でよく起きることです。会議の場で誰かが提案を出す。少し違和感を覚えるけれど、他のメンバーが反論しないのを見て「みんなは納得しているんだ」と思って自分も黙る。実際には全員が同じことを思っていたのに、全員が黙ったことで「合意」が成立してしまう。

この構造を可視化することなくして、チームの健全化はありません。合意の健全性を問うことは、リーダーにとって不快な問いかけでもあります。なぜなら、その問いは「自分がこれまで進めてきた意思決定は本当に正しかったのか」という自己点検を迫るからです。

しかし、本書が示すのはその先です。不健全な合意が常態化した組織では、合意形成のコストが組織最大のコストになるということ。会議、調整、確認、根回し——これらすべてが、信頼のなさを補完するための代償行為です。健全な合意が根付いたチームでは、このコストが劇的に下がります。

中小企業診断士として多くの組織を見てきたなかで、「なぜこの会社はこんなに会議が多いのか」「なぜ意思決定にこれほど時間がかかるのか」という問いに対する答えの多くが、じつはこの構造にあると感じています。会議の問題ではなく、合意の質の問題なんです。

自己犠牲のリーダーが、チームの主体性を奪う

リーダーの献身は美徳として語られることが多い。残業して部下の仕事をカバーする。衝突を避けて部下の意見を優先する。自分の本音は引っ込めて、チームのために尽くす——そういったリーダー像に、どこか「良いリーダー」のイメージを重ねてしまうことはないでしょうか？

本書はその思い込みを、静かに、しかし鮮やかに覆します。

自己犠牲型のリーダーが部下の主体性を下げると断言されています。なぜか。それは、自己犠牲の構造が、メンバーとリーダー双方にとって「楽な逃げ場」になってしまうからです。本書にはこう書かれています。

・メンバーは：「リーダーがやってくれるならラッキー」とほっとする。
・リーダーは：「自分が引き受ければ衝突を避けられるし、みんなから感謝されるかも」と安心する。

表面上は「献身」に見えるこの構造は、じつは双方にとって衝突回避の自己防衛です。本書はこれを「偽りの献身が生む停滞」と呼んでいます。

衝突が怖いから先回りして引き受ける。部下に嫌われたくないから本音を言わない。そういった動機から生まれる自己犠牲は、チームの中に「自分で考えなくていい」「リーダーが何とかしてくれる」という空気を醸成していきます。その結果、メンバーは自分の担当範囲だけをこなすことに閉じてしまい、チームとしての全体最適を考える視野が育たない。

リーダーもメンバーも等しく当事者——これが本書の根本的なスタンスです。リーダーだけが全体を背負うのではなく、メンバーもまたチームの運命に対して当事者意識を持つべきであり、そのための環境を設計することこそがリーダーの仕事だという視点です。

この考えは、コンサルティングの現場でも繰り返し見てきた問題と重なります。現場の優秀なマネージャーほど、部下の仕事を抱え込んでしまいがちです。「自分がやったほうが早い」「部下に任せると失敗するかもしれない」という判断は、短期的には合理的かもしれない。でも中長期では、部下が育たず、リーダー自身もバーンアウトし、組織全体が特定の人物への依存を深めていきます。

健全な当事者性の分担とは、責任の押しつけでも放任でもありません。本書では「頭の地図をそろえる」という表現で、その設計が示されています。

目的と物語、目標と報酬、役割と権限、情報インフラと共通言語

——この４つをチーム全体でそろえることで、メンバーが自分の役割の意味を理解し、自律的に判断できる状態が生まれます。全員の「頭の地図」がバラバラな組織では、いくら個々の能力が高くても、協働のコストが下がりません。地図をそろえることが、チームを機能させる土台になるんです。

Ｉメッセージが、チームに本物の火をつける

リーダーは客観的であるべきだという圧力が、特に日本の組織では強く働きます。データで語れ、感情を持ち込むな、主観より客観を——そういった規範が、リーダーの「私」という主語を奪っていきます。

しかし本書は逆説的なことを言います。リーダーが「私はこうしたい」「これがやりたくてたまらない」と言い切ることが、チームを動かす最も強力な力になると。

これがＩメッセージの本質です。本書にはこう書かれています。

「私はこう思う」「私はこれをやりたい」という言葉で、強い共感を生むことです。これがパワフルな理由は、その生々しさに触れた人が「本気なんだな」「この人の気持ちは本物だ」と感じ取れるからです。

数字の裏づけは確かに重要です。でも、そこにリーダーの感情や欲望が伴わなければ、チームには火がつきにくい。多少荒削りでも、リーダー自身が「今はこれがやりたい」「これが面白くてたまらない」と言い切ることで、周囲の心が動き出す可能性が格段に高まる。

これは「合意形成」という言葉に対するイメージの刷新でもあります。多くのリーダーは合意形成を「相手に合わせて柔軟に振る舞うこと」「周囲の意見をよく聞くこと」として捉えがちです。もちろんそれも必要ですが、それだけではリーダー本人の本音が伝わらず、チームとしての納得感やエネルギーが生まれにくい。

さらに本書は、こうも言います。

リーダーの「弱さ」の開示は、最強の武器になる。

完璧なリーダー像を演じることが、じつはチームとの距離を生んでいる。自分の迷いや不安を率直に語ることで、メンバーは「このリーダーも自分たちと同じように考え、悩んでいるんだ」と感じ、心理的な距離が縮まります。それがチームの一体感と信頼の土台になっていく。

Ｉメッセージは、単なるコミュニケーションテクニックではありません。

それは、リーダーが「操作なし、忖度なし」で自分の本音をさらけ出すための構えそのものです。

そして、その構えが、チームに「自分も本音を言っていい」という心理的安全性をもたらし、健全な合意形成の素地を作っていきます。

コンサルティングの場面でも、リーダーが自分の言葉で「自分はなぜこれをやりたいのか」を語れるかどうかが、チームのエネルギーの差として如実に現れます。ビジョンがうまく浸透しない組織の多くで、リーダーが「組織の言葉」「会社の言葉」で語っていて、「自分の言葉」が聞こえてこない——という状況が見られます。Ｉメッセージは、そのギャップを埋めるための、シンプルで力強いアプローチです。

まとめ

実践のためのＱ＆Ａ

本書の内容を踏まえ、読者が直面しやすい「１歩先の疑問」についてまとめました。

チームの会議で誰も反論しない場合、どうやって合意の健全性を確かめればいいですか？

沈黙を「同意」と受け取らないことが第一歩です。会議後に個別で「あの決定について、どう思いましたか？」と問う機会を設けることが有効です。

多元的無知（「自分だけが違和感を持っている」という誤解）は、一対一の対話によって初めて解消されることが多いからです。全員が賛成したように見える場面ほど、丁寧な確認が必要です。

Ｉメッセージを使うと「わがまま」と思われないか不安です。どう使えばいいですか？

Ｉメッセージの核心は「自分の欲求や感情を正直に伝えること」であり、「相手を従わせること」ではありません。

「私はこれをやりたいと思っている。あなたはどう感じますか？」という形で、自分の本音を開示しながらも相手の判断を尊重する問いかけをセットにすることで、操作ではなく対話として機能します。弱さや迷いも含めて語ることが、むしろ相手の信頼を引き出します。

自己犠牲型のリーダーから脱却したいのですが、最初の一歩はどこから始めればいいですか？

まず「自分が引き受けていることのリスト」を書き出してみることをお勧めします。そのなかで「本来はメンバーが担うべき判断や責任」を識別し、役割と権限の境界線を明確にして渡していくことが出発点です。

一度に全部手放すのではなく、「この部分はあなたに決めてほしい」という小さな委任から始めることで、メンバーの当事者意識が少しずつ育っていきます。

この記事を書いた人：増田 浩一（増田みはらし書店 店主／中小企業診断士）プロフィール
ビジョン思考・組織・ブランド・生き方について、良書とともに探究しています。